Артур Восканян

 

 Каковы  преимущества, позволяющие победителям победить? На этот вопрос сложно ответить. Гораздо точнее можно ответить на вопрос: что привело побежденных к поражению? Проигравшие (бизнес-это игра) сталкиваются с таким надломом, с такими изменениями обстоятельств, что их механизмы, обеспечивающие жизнеспособность Компании не могут адаптироваться к нему адекватным образом, теряют связь с реальностью и  организм разрушается. Способность к переменам и рывкам определяется Корпоративной Культурой

Можно констатировать, что Победители особенно продуктивны и производят разнообразную деятельность, помимо поиска источников финансирования. Они формируют внутреннее законодательство, создают жрецов в лице специалистов по управлению персоналом, ведут управленческий учет, имеют армию для защиты и нападения в лице маркетологов. Эффективность позволяет Победителям содержать "иные" виды деятельности, которые собственно и определяют корпоративную культуру Компании.

Поражение Проигравших может быть определено двумя сценариями: нажимом снаружи, когда чужая культура сильнее, и "нажимом" изнутри, внутреннем "гниении". Внутренняя испорченность приводит к неспособности делать правильные выборы в решениях или неспособность своевременно и быстро распознавать ошибки в выборе, чтобы успеть их исправить. Времени на исправление ошибок рынком отпускается мало.

Надо иметь стабилизаторы. Однако в Компании могут существовать VIP- лица или могущественные группировки, интерес которых заключается в предотвращении  адаптивных корректировок, у которых  в распоряжении имеются много способов для искажения саморегулирующих  стабилизаторов. К примеру, посредством выбивания финансирования своей деятельности или через удержание монополии на некую деятельность. Например, отсутствие объективной функции (службы) управления персоналом приводит к механизму внедрения  на должности - стабилизаторы в Компании VIP -лицами "своих" людей и затем через них нейтрализовывать стабилизаторы в своих интересах. Культуру сложно спасти, если стабилизирующие силы разрушаются или не отвечают сложности задачи. 

Корпоративная культура существует не в Кодексах и документах, а в головах людей и зависит от наличия таких людей. Культуры вообще живут через устную речь и через наглядный пример. 

Однако если создателей, носителей культуры увольнять из Компании, культурные компетенции последуют за ними. Так исчез Золотой флот Китая.

Если исчезнут носители, восстановить будет не из чего. Невозможно восстановить культуру и сегодня существующих на севере Японии айнов-аборигенов Японии. Невозможно восстановить культуру жителей Тасмании. Эти (и не только эти) народы обречены на вымирание.

 

Если утрачивается единая Культура, коллектив дробится на группы.  У каждой возникает свои привычки, ритуалы, система ценностей - своя культура. Возникает "этническое" самоопределение, микронациональные государства носящие агрессивный характер из-за конфликта интересов. Это угроза Компании изнутри - внутренняя порча.

Когда болезнь глубоко застарела,  попытки выздороветь становятся тщетными. 

Во-первых новые микрокультуры подвергнут попытку Возрождения такому же прессингу, которому подверглись средневековые ученые со стороны феодальных структур и церковных иерархов при попытке возродить Культуру. Их выдавливали из общества (через костер, например). Возникшие новые микрокультуры - а природа пустоты не терпит - будут прессинговать разработчиков здоровой корпоративной культуры всеми известными и неизвестными Вам методами.

Другой опасностью является т.н. Культурная ксенофобия (боязнь чужих идей). Это следствие того, что Корпоративная культура утрачивает свою силу. Культурная ксенофобия - это добровольная самоизоляция оборонным сознанием. Армстронг характеризует такое сознание как сдвиг от разума, обращенного в будущее, всегда желающего знать и уметь больше, к  торжеству консерватизма,  ищущего опору и источник мировосприятия в прошлом. 

Оборонное сознание не только отгораживается от влияний окружающего мира на нас, но и - в качестве вторичного эффекта -  перестает влиять на внешний мир. 

Более глубокой причиной падения Корпоративной культуры, чем внутренние интриги является чрезмерная централизация власти. Просто приведем примеры. После того как Колумба отверг герцог  Анжуйский, затем король Португальский, затем герцог Медины-Сидона, затем граф Медиа-Чели, он, наконец, нашел свой счастливый шанс у Изабеллы и Фердинанда  Испанских. Политическая раздробленность Европы и  соответственно децентрализация принятия решений создали для Колумба и для других исследователей возможности открывать Америки. Китай, благодаря наличию мощного Золотого флота за сотни лет до Колумба технически был готов к покорению и Америки, и Европы. Но монополизация решений просто уничтожило флот. Приказом зам. министра обороны он был распущен. Чем не диверсия? 

Единство, как и все остальное,  хорошо в умеренных размерах. Поэтому сегодня децентрализация  - хит менеджмента. Мы сами устраиваем себе удобства, которые создает наша же культура. Рассчитывать на помощь извне - стратегическая ошибка

• Корпоративная культура дает возможность приспосабливаться и не выбывать из гонок.

• для Корпоративной культуры требуются стабилизаторы и носители

• природа пустоты не терпит место потерянной культуры заполняют микрокультуры, которые будут бороться между собой, и совместно -  с возрождением Культуры

• Культурная ксенофобия перекроет доступ новым и перспективным идеям

• чрезмерная централизация власти резко увеличивает вероятность крупных ошибок и сильно ограничивает возможности Корпоративной культуры исправить допущенные ошибки.

Свойства жизнеспособности Культуры:

• человек и компания - единое целое

• образованность персонала

• эффективность функционирования науки и технологий управления действиями

• баланс интересов

• самооздоровление профессионалов

Но об это отдельный разговор

 

11/15/2009